3月，干了十几年钻井工的赵智勇取得采油工上岗证，将离开朝夕相伴的钻井架，到中原石油工程公司的合作开发区块干采油工的活儿。今年以来，该公司从钻井工转向采油（气）工岗位的已有40多人。

“以前只围着井架转，现在去能创效的岗位干。”该公司人力资源部负责人肖汉忠介绍，中原石油工程公司以效益为导向，狠抓人力资源优化，激发人力资源创效潜能，推动公司高质量发展。今年以来，该公司钻机动用率再创新高，全员劳动生产率同比提升15.1%。

“从服务员岗位被显化，参加厨师转岗培训，收入增加了”

3月份，该公司西南工区启动新一轮司钻分类定级考核，通过多中选优、择优而用，加大对工作量不饱满、业务能力不足的司钻“下”的力度，精准确定司钻岗位人员，实现在岗必有责，担责必创效。

该工区负责人赵润琦介绍，钻井工作量是动态变化的，但传统的用工机制往往一岗干到底，导致工作量不足时会出现岗位闲置，如不及时调整岗位，相关人员也只能在原岗位低效运转。

正是看到这一欠缺，该公司决心从用工体制机制上改革，将低效岗位和富余人员显现出来。

“我从原来的服务员岗位被显化，公司给了我参加厨师转岗培训班的机会，并提供培训费用，我的厨艺提高了，收入增加了。”近日，在给厨师转岗培训班的同事分享心得时，钻井二公司转岗员工司丽敏说。

该公司结合用工调控指标，分层分类开展用工总量测算，合理确定各单位用工总量控制目标。组织相关单位修订岗位目录、岗位说明书，坚持岗位管理与业务发展相融合，今年以来在原岗位目录的基础上撤销、合并岗位34个。

该公司开展人力资源效能盘点分析，强化亏损单元治理，收缩低效项目规模，压减干部职数，今年以来基层领导人员压减10%。

“显化的富余用工不能当包袱，用好了一样创效”

“我从一名石油钻井工到一名劳务输出管道保护工，完成了个人职业角色转换，也赢得了甲方认可。”工程服务管理中心员工周诗说。

“显化的富余用工不能当包袱，用好了一样创效。”该公司人力资源部高级专家缪学刚说，显化低效用工只是第一步，让他们在新的平台创效才是目的。

眼光向内，通过外委工作量转自营实现“安置一批”。他们坚持“自己能干的活儿自己干”，加速推进生活服务等劳务型业务外委转自营。今年以来，该公司有64名不适应一线的富余人员走上设备看护、设备抢修、井队门禁、生活服务等岗位。

同时，该公司创造新岗位实现“盘活一批”。到目前，与四川美丰公司签订战略合作框架协议，创造新岗位8个，内部盘活安置13人；与中原油田等合作开发难动用区块，推进员工由钻井工向采油（气）工转变，内部盘活40多人。

眼光向外，积极拓展相关业务，承揽外部工作量，实现“输出一批”。他们坚持“人人都是利润源、人人价值最大化”的理念，开展业务承揽、劳务输出工作。截至3月下旬，该公司78名员工通过四川宏大HSE监督、中国石油西南油气工程质量监督面试，向江西巡线项目输出30人。

“以效益为导向，激活了人力资源管理的一池春水”

日前，钻井三公司原员工王纪军通过该公司招聘，参加工程服务管理中心技术研究所技术负责人岗位竞聘，最终成功。“发挥了我的专业特长，可以为公司的高质量发展贡献更多力量。”王纪军对新岗位充满信心。

“人员动起来，发展才能活起来。”中原石油工程公司执行董事、党委书记张百灵深有感触，“正是以效益为导向，敢于动干部的帽子、动员工的位置、动收入的票子，才激活了人力资源管理的一池春水。”

围绕这一思路，该公司今年一开年就开展人力资源效能盘点，分析13家二级单位和221个基层队盈亏情况，重点从人力资源角度找出效益堵塞点、深挖发展潜力点。他们进一步推动基层单位大幅控制非直接生产岗位用工，提高劳动力投入产出水平，提升组织运行效率。

该公司突出效益考核“指挥棒”功能，建立效能通报机制，采用“月度检查+季度通报”的方式，强化日常监督检查，加强对基层单位的监督指导，避免员工不合理流动。

今年以来，该公司还完善“人才池”模块，对各类富余人员进行特殊标识，纳入“人才池”管理，员工培训取证、资历履历等信息实现跨单位共享。出现岗位、业务需求时，单位可在系统发布招聘信息，建立“人找岗位、岗位寻人”的双向求职模式，打破单位员工之间信息壁垒，以信息化升级带动用工优化效率进一步提升。（本报记者 杨 君 通讯员 袁旭光 尹艳旸）