赵文民  徐 健  

今年以来，国勘公司坚决落实集团公司各项部署要求，抓好控疫情、稳产量、降成本、增销量、提价格、抓回款等6项重点工作，实现海外项目一季度“开门红”。

经统计，该公司一季度海外业务生产经营指标大幅好于预期，油气产量超奋斗目标，桶油成本低于预算目标，归属于母公司股东的净利润、自由现金流分别达到进度预算的230%和462%。

差异化生产管控，海外项目稳产增产超计划

面对海外疫情、世界经济环境等复杂形势，国勘公司全面推进HSE管理体系，持续抓好安全生产和疫情防控，一季度损失工时事件率、可记录事件率均低于年度控制指标。结合国际市场情况，该公司及时制定应急预案，确保原油外输平稳、中外员工队伍稳定，抓住高油价时机，稳产保产增产。

“1月中旬到2月底，加拿大油砂项目日均超产3280桶，已经从欠产大户翻身为超产大户了。”该公司加拿大油砂项目经理雷剑说。

该项目所在地与国内时差达12个小时，为确保沟通效率，国内和海外的油气生产团队每天抽出时间分析产量走势，推动生产管控无缝衔接。

今年以来，国勘公司推进建设差异化大生产管控服务平台，建立了覆盖海外21个国家、33个在产项目的“日跟踪、周分析、月总结”产量异常管理机制，最大限度减少非计划损失。

该公司开发生产部加强海外一线生产异常管理，出现5%产量波动，就必须找原因、做分析、做跟踪；开展非计划损失分类治理，重点推进管理制度和管控流程对标、维护维修策略审查、计划性检维修和非计划损失治理。

在差异化大生产管控服务平台的支持下，该公司巴西PB项目CMC FPSO检修较计划提前7天完成，减少影响产量3万桶；安哥拉项目4个生产区块非计划损失基本清零。截至3月26日，国勘安哥拉公司油气产量超进度计划8.6万吨。

抓牢高油价窗口期，全方位提升销售效益

“如何在高油价下通过销售增加厄瓜多尔项目的利润？”这个问题萦绕在国勘公司油气销售管理人员心中许久。

虽然国内与该项目有13个小时时差，销售经理侯学健仍坚持每天协调国内外各方人员、收集资料、反复模拟，在测算了不同交易方式、提油窗口等因素后，终于优化了销售策略，实现了量价双增。

针对各国油气销售市场情况，该公司“一项一策”制定销售方案，拓宽销售渠道、丰富销售手段，全方位提升油气销售效益。加大提油力度，动态跟踪产量、销量、装量和原油库存变化，抢抓高油价窗口期，多产多销，压降库存；巩固深化垂直管理模式，项目一把手抓销售，国内海外形成合力，确保销售平稳，规避销售风险；研判油价走势，用好金融衍生品工具，稳健推进套期保值工作，提前锁定收益，防范油气价格下跌风险。

国勘巴西公司通过优化天然气销售、重谈价格公式等手段，将天然气售价平均提升3.7美元/百万英热单位。

国勘公司还搭建了海外油气贸易平台，发挥贸易业务长板和零税率优势，通过销售差价增加销售效益。根据油气市场变化，他们紧盯安哥拉、加拿大、巴西、埃及和哈萨克斯坦等重点项目的油气销售。

今年一季度，该公司油气月度销售计划完成率100%，销售价格环比增加19%。

闭环管控成本，精确调度资金

国勘公司坚持业务与财务融合，纵向上剖析生产过程节点、横向上分析成本要素，把财务数据转化为生产经营业务语言，把成本支出科学合理分配到生产经营过程节点，深入剖析高支出事项、高耗能节点、高消耗作业，形成财务部门剖析问题、业务部门协调应对、生产一线推进落实的成本闭环管控模式。

在这一管控模式下，国勘加蓬公司经过分析谈判，支付给第三方管输及终端处理的费用降低了1.8美元/桶，一季度节省支出160万美元，预计全年可降低管输费650万美元以上。

国勘哥伦比亚圣湖能源公司通过延长免修期和提高泵效，月度维护修井和人工成本分别减少2.9万美元、1.8万美元，一季度桶油完全成本较预算下降1.02美元/桶。

此外，国勘公司还推动资金管理向资金运营转变，动态监控现金流量，精确调度资金，确保货币资金应回尽回、能回早回，及时安排回款资金用于还贷，提高资金使用效率，减少资金占用。加大非控股项目伙伴之间的协调力度，加大资金挖潜力度；加强与非作业者项目合作伙伴的协商，加快回款的节奏。

澳大利亚APLNG合资公司在下游新增项目融资准备金账户，将项目融资还款的资金与日常经营资金分离，释放原本受限的下游资金，2月提前实现回款1.6亿美元，为国勘公司自由现金流超预算运行作出贡献。